5月30日，由世界中餐業(yè)聯(lián)合會、紅餐網(wǎng)主辦，WorkTrans喔趣、紅餐商學院聯(lián)合承辦，上海餐飲烹飪行業(yè)協(xié)會和最佳東方協(xié)辦的“第18屆紅餐大會·2018中國餐飲人力資源論壇”于上海金茂君悅大酒店成功舉辦。

　　會上，眾多知名餐飲品牌創(chuàng)始人、企業(yè)高管、人力資源專家與現(xiàn)場的500多位餐飲精英們深入分析了目前餐飲行業(yè)面臨的人力資源困境，并圍繞“激活人才，賦能餐飲”主題，分享了精彩的觀點。

　　以下是五芳齋執(zhí)行董事、總經(jīng)理吳大星，他帶來主題為《從“粽子大王”的組織革命，看傳統(tǒng)餐飲的新玩法》的演講：

　　老字號企業(yè)的新玩法構(gòu)建 “大平臺、小前端”組織模式

　　我今天演講的主題叫“組織革命”，即從五芳齋的組織革命看五芳齋的一些新玩法。為什么說是我們的新玩法?因為只有在組織革命完成后，我們才有機會去實現(xiàn)我們的一些新玩法。

　　很多人都認為五芳齋是做粽子的，我說五芳齋其實不是做粽子的，五芳齋主要做三件事情：一個是渠道，一個是品牌，一個是技術(shù)。基于此，我今天將主要分享五芳齋是如何從組織變革的角度實現(xiàn)渠道、品牌、技術(shù)這三個方面的創(chuàng)新。

　　五芳齋創(chuàng)立于1921年，至今已經(jīng)97周年了。如今，五芳齋擁有457家線下餐飲連鎖門店，1000多家全國經(jīng)銷商、分銷商客戶，5萬多個終端，160家網(wǎng)店以及300多萬會員。五芳齋作為一個有著近百年歷史的老字號，我們并沒有把它定位成一個餐飲企業(yè)，而是致力于將它打造成多渠道融合的企業(yè)。

　　自2015年我們定義互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略后，我們希望把傳統(tǒng)餐飲企業(yè)、食品制造企業(yè)、電商企業(yè)這三者融合起來，所以五芳齋在2016年就思考怎么從傳統(tǒng)企業(yè)往互聯(lián)網(wǎng)化升級，真正圍繞用戶去做企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型升級。

　　原來我們是傳統(tǒng)的金字塔形的人力資源結(jié)構(gòu)，即最上面是總經(jīng)理，下面分為副總經(jīng)理以及各部長、副部長等，這種上傳下達的方式放在以前是有效的，但現(xiàn)在處于移動互聯(lián)網(wǎng)時代，所有人的思維，包括消費者和員工的思維都發(fā)生了很大的變化，所以在如何激發(fā)員工以及部門的創(chuàng)造力層面，我們做了一些變化。

　　我們采取了去中間化的方法進行了一輪組織變革。原來有100多個部門，目前就剩下十幾個部門了。現(xiàn)在的結(jié)構(gòu)是利用大平臺來賦能小前端，我們內(nèi)部走的是以用戶為中心、產(chǎn)品經(jīng)理驅(qū)動制，這樣的模式也是根據(jù)目前五芳齋的品牌、技術(shù)、渠道這三個核心原點去打造的。

　　渠道：加速邁入新零售時代

　　接下來，我跟大家具體分享我們在品牌、技術(shù)、渠道上的變化。其實大家都知道新零售在過去兩年是最火爆的一個詞，在阿里叫新零售，在京東叫無界零售，但最終的概念是一樣的。我覺得新零售的本質(zhì)就是怎么去提升我們的渠道效益，比如在五芳齋原來的事業(yè)部架構(gòu)中，事業(yè)部之間互不往來，資源相當分散。于是，我們希望把現(xiàn)有的渠道結(jié)構(gòu)整合起來，讓他們發(fā)揮最大的效益，這也是我們在做全渠道改革和組織變革的初衷。

　　所以說，我們不是純粹的餐飲企業(yè)，我們是餐飲+零售的企業(yè)。你可以到我們線下400多家門店看看，我們不僅做餐飲服務(wù)，我們還做食品零售。

　　我們理解的新零售分成了三個階段，第一階段是終端互聯(lián)網(wǎng)化，第二和第三階段分別是渠道虛擬化和商品供應(yīng)豐富化。無論哪個階段，其實都是圍繞著把用戶和客戶資源數(shù)據(jù)化，再通過數(shù)據(jù)化使得我們最終在門店看不見終端銷售。

　　現(xiàn)在我們的門店有云貨架，在延伸24小時不打烊的理念下，我們希望擺脫時間和空間的限制來實現(xiàn)線下實體店效益的最大化。要真正懂得用戶的需求，讓用戶都能“買得到，又樂得買”，形成我們既立體又天地融合的全渠道分銷系統(tǒng)。

　　品牌：老字號品牌升級再造

　　做渠道，五芳齋采用的是新零售思維，那我們是如何做品牌的呢?大家都知道，五芳齋是一個有97年歷史的中華老字號品牌，當時我們內(nèi)部在組織變革，在做分析、調(diào)研、反饋的時候都會想，這么一個“老”的品牌可以通過什么方式去煥發(fā)它的第二次“生命”。

　　未來有兩個東西肯定是勢在必行的，第一個是消費升級，第二個是消費者的個性化需求。這兩個東西如果說沒有想明白的話，我們推出來的所有產(chǎn)品或者體驗與服務(wù)都是不完美的。

　　基于此，我們對服務(wù)和產(chǎn)品做出了升級和改變。服務(wù)上，從讓顧客吃飽升級到吃好，從滿足功能性消費到情感娛樂;產(chǎn)品上，從供應(yīng)家庭消費品到高端商務(wù)禮品。

　　譬如，我們今年就推出了高端粽，這可能是全世界賣得最貴的粽子。原來我們是講究效率，盡力提高出餐速度，讓顧客趕快把飯吃完。但未來，我覺得餐廳的設(shè)計應(yīng)當要使顧客愿意停留的時間越來越長。新零售的思維也是一樣，我們原來希望把貨賣給更多的人，現(xiàn)在所有新零售的設(shè)計理念都是圍繞怎么讓一個人愿意購買你更多的東西，這是我們組織變革背后率先設(shè)計的邏輯思維。

　　此外，組織變革之后，如何讓年輕消費群體認知到你這個品牌老而不舊也是我們很重視的一方面。原來我們從情感上跟消費者去溝通，現(xiàn)在我們可能會圍繞著消費者的需求，從更加理性的層面溝通這些事情。比如我們也會跟我們的員工互動，讓員工感受到公司發(fā)展跟他之間的親密關(guān)系。

　　所以當一個品類找準定位之后，你怎么去讓這個品類跟你的品牌對得上號，怎么去圍繞著年輕消費者傳播你的品牌，這都是非常關(guān)鍵的。在打造品牌的時候，我們不要被眼前的很多嘩眾取寵的品牌干擾，我們要知道這個品牌真正內(nèi)在的含義、核心點是什么，然后再跟消費者互動，我覺得這個可能會更有價值。

　　技術(shù)：產(chǎn)品經(jīng)理驅(qū)動制

　　最后我再講講五芳齋在做的最后一件事情——技術(shù)。我覺得對于一個餐飲企業(yè)、食品企業(yè)來說，它的技術(shù)就是產(chǎn)品本身，產(chǎn)品做得好吃是最基本的。

　　整個組織革新之后，我們借鑒了互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的做法，推出了產(chǎn)品經(jīng)理驅(qū)動機制，比如我們把餐飲這塊分成了五個品類經(jīng)理，把食品制造這塊分成了十個產(chǎn)品經(jīng)理，每個經(jīng)理都會通過全生命周期管理的方式，去實現(xiàn)產(chǎn)品的迭代。

　　那么，我們的產(chǎn)品經(jīng)理又是如何實現(xiàn)品類的增長呢?我們從全國優(yōu)選產(chǎn)品經(jīng)理，他們負責去尋找全國食品領(lǐng)域里面最好吃的原料和供應(yīng)商，把產(chǎn)品做得更加符合我們品牌的特質(zhì)，甚至連產(chǎn)品包裝的設(shè)計，都要符合五芳齋的品牌形象。

　　所以我說五芳齋不是做粽子的，五芳齋做的是渠道、品牌、技術(shù)，一切都是圍繞著這個底層邏輯去推動我們的組織變革，圍繞底層邏輯去推動我們所有經(jīng)營管理。所以我們不是傳統(tǒng)的老字號，我們是創(chuàng)新的五芳齋。